México cerró el 2025 con 47.8 millones de turistas internacionales y 34,992 millones de dólares en divisas, un alza anual de 6.2%. En el mismo periodo, la ocupación hotelera promedio de los 70 centros turísticos monitoreados por la Secretaría de Turismo fue de 58.2 %: 1.2 puntos porcentuales menos que en 2024.
Los dos datos conviven y no se contradicen. Llega más gente, hay más cuartos disponibles y el reparto se vuelve más selectivo. En ese escenario, la pregunta operativa deja de ser cómo atraer volumen y pasa a ser por qué un huésped elegiría esta propiedad y no la de enfrente, que tiene el mismo colchón, el mismo café de máquina y la misma vista al estacionamiento.
El huésped no compra habitación, compra pertenencia
El Reporte de Tendencias 2026 de Hilton, elaborado a partir de las respuestas de más de 14 mil viajeros de 14 países, describe a un viajero que decide primero el motivo y después el destino. Entre sus hallazgos: 35% reserva un viaje para vivir una experiencia cultural específica, cerca de 70% de las familias busca actividades que las conecten con tradiciones locales y 77% declara que disfruta recorrer tiendas de abarrotes locales para probar productos de la región.
Ese último número merece una lectura larga. El viajero que entra a una tienda de barrio no está buscando lujo; está buscando evidencia. Quiere comprobar que el lugar donde duerme pertenece a un territorio real, con proveedores, acentos y horarios propios.
Booking.com llegó a una conclusión paralela con 29,733 encuestados en 33 países: el viaje se volvió una declaración de identidad personal y los objetos que el viajero se lleva valen por el oficio local que revelan.
La consecuencia para la operación es incómoda. La estandarización, que durante tres décadas fue una promesa de calidad, hoy es un costo de oportunidad.
La cocina es la puerta de entrada
En México, la identidad se sirve en un plato antes que en cualquier otro formato. La cocina mexicana es Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad desde 2010 y funciona como el atajo más corto entre un huésped y una región.
Los datos de gasto lo confirman. Sectur estimó que alrededor de 30% del consumo turístico se destina a experiencias gastronómicas. Un estudio conjunto de OpenTable y Kayak encontró que 44% de los mexicanos ha reservado un viaje para comer en un restaurante específico y que 52% ha elegido un hotel por su oferta de alimentos y bebidas.
Ese 52% significa que el restaurante del hotel dejó de ser un centro de costo defensivo y se volvió un argumento de reserva. Un menú con una receta de la región, el nombre de quien cocina y el origen del maíz produce más diferenciación que una remodelación del lobby, a una fracción del capital.
¿Dónde se queda el dinero?
Hay un segundo argumento, menos romántico y más contable: Fuga económica.
La Travel Foundation estimó en 2024 que entre 50% y 80% del gasto turístico sale del territorio donde ocurre el viaje hacia cadenas de suministro, comisiones e importaciones externas. Cada litro de aceite, cada juego de blancos y cada pieza de mobiliario que se compra fuera de la región representa una parte del ticket del huésped que abandona el destino antes de circular en él.
La operación puede revertir una parte. Adventure Travel Trade Association estima que, en itinerarios armados con proveedores locales, hasta 76% del gasto permanece en la economía anfitriona. El beneficio no es solo reputacional: un hotel que compra en su región acorta cadenas, reduce la exposición cambiaria en insumos importados y construye un relato que nadie puede copiar por catálogo.
El riesgo: identidad de utilería
Sociólogos como Dean MacCannell describieron la autenticidad escenificada como la puesta en escena de lo local para consumo del visitante, vaciada de su función original. Un mural encargado a un despacho de otra ciudad o un “menú de raíces” con insumos importados no construyen pertenencia; construyen sospecha, y el huésped la detecta y la publica.
El segundo riesgo es territorial; en julio de 2025, la Ciudad de México vivió tres marchas contra la gentrificación y la turistificación en Roma y Condesa, y el gobierno capitalino respondió con el Bando Uno y una serie de foros públicos. La lección para la operación es de diseño, no de discurso: la identidad se sostiene cuando la comunidad que la aporta participa del negocio que la utiliza.
La prueba es simple y verificable. Si la comunidad aparece en la nómina, en las órdenes de compra y en la utilidad, hay hospitalidad con raíz; si solo aparece en la decoración, hay utilería.
La contraparte: lo que la identidad sí devuelve
La misma evidencia que castiga la utilería premia lo verificable, y ahí está la buena noticia para el operador mexicano: la materia prima ya existe y no cotiza en dólares.
Un competidor con más capital puede igualar la almohada, el spa, el sistema de reservas y la tarifa. No puede comprar la relación de quince años con la familia que muele el cacao en la sierra ni el permiso moral para servir una receta que la jefa de cocina aprendió de su abuela. Esa asimetría es el activo. Es la única línea del balance que no se replica con inversión.
También es la más barata de activar. El 52% de los mexicanos que eligió un hotel por su oferta gastronómica no pedía una estrella Michelin: pedía un motivo. Nombrar al productor, fechar la técnica y decir de qué pueblo viene el ingrediente cuesta capacitación y espacio en el menú, y convierte un insumo que ya se compra en un argumento de reserva.
La identidad local no compite con la rentabilidad. Compite con la indiferencia, que es lo que hoy erosiona la tarifa.
Cuatro palancas operables
Ninguna exige remodelación y todas se miden. Documentar el menú regional —origen, productor, técnica— cuesta el recetario y la capacitación, mueve el ticket promedio de alimentos y bebidas y puede implementarse en uno o dos meses.
Sustituir 20% de la proveeduría por productores regionales requiere una auditoría de compras, ajusta el costo de los insumos y los tiempos de entrega, y toma de tres a seis meses. Un programa de experiencias con operadores locales se paga por comisión, genera ingreso auxiliar y puede alargar la estancia en un plazo de dos a cuatro meses.
Llevar esa narrativa al sitio y al motor de reserva requiere contenido y fotografía, y puede reducir la dependencia de las OTA en menos de un trimestre. Lo que sí exigen las cuatro es decidir de dónde viene lo que se sirve, quién lo hace y cómo se cuenta.
La tarifa promedio de los hoteles de tres a cinco estrellas en México creció alrededor de 6.4% en 2025, según CoStar. La demanda existe y se paga.
Lo que ya no se paga es la indiferencia geográfica: la propiedad que podría estar en Mérida, Bogotá o Phoenix sin que nadie lo note. La identidad local es la única ventaja competitiva que un competidor con más capital no puede replicar, porque no está a la venta.
Construirla no empieza en el brief de marca. Empieza en la orden de compra, en la nómina y en el menú: tres documentos que ya existen en cualquier operación y revelan, sin margen de interpretación, si una propiedad pertenece a su territorio o solo lo ocupa.
Referencias:
- Addressing the hidden costs of tourism: economic leakages. (2026, 1 enero). The Tourism Institute. Recuperado 8 de septiembre de 2026, de https://thetourism.institute/tourism-impacts/hidden-costs-tourism-economic-leakages/
- Booking.com. (2025, 13 noviembre). Booking.com presenta sus Predicciones de viaje 2026: la era de la individualidad. Booking.com Presenta Sus Predicciones de Viaje 2026: La Era de la Individualidad. https://news.booking.com/es-mx/bookingcom-presenta-sus-predicciones-de-viaje-2026-la-era-de-la-individualidad/
- Hilton, S. F. (2025, 8 octubre). The Rise of the Whycation: Hilton’s 2026 Trends Report Shows Travelers Are Choosing Intentional Itineraries. Stories From Hilton. https://stories.hilton.com/releases/2026-trends-release
- Arzubi, K. (2026, 26 febrero). Tourism revenue loss affects environment, local communities abroad. The Rocky Mountain Collegian. https://collegian.com/articles/news/2026/02/category-news-tourism-revenue-loss-affects-environment-local-communities-abroad/
