En muchas operaciones de hospitalidad y restauración, existe una tensión constante entre quienes realizan tareas y quienes supervisan. En la ponencia de Cynthia López Bayghen y José Antonio Domínguez, se destacó que “o eres líder o eres una persona que hace cosas”, enfatizando que un buen líder logra resultados a través de otros, no por acumulación de tareas.
Según los ponentes, un líder presenta un bajo nivel de estabilidad y un nivel medio-bajo de cumplimiento, para evitar quedarse estancado en tareas menores. En contraste, un “operador” necesita estructura, guías precisas y supervisión constante: “si no me das instrucciones… no me voy a mover”. Este contraste exige definir claramente los roles y que los líderes actúen como coaches, observando, retroalimentando y acompañando al personal.
Enfoque Departamental vs. Enfoque por Procesos
Muchas empresas operan con una lógica departamental que separa funciones como cocina, servicio o administración. Esta fragmentación puede generar conflictos internos, duplicidad de esfuerzos y falta de integración.
El enfoque por procesos propone orientar todos los esfuerzos hacia el flujo que va del cliente interno al cliente externo, con responsabilidades, entradas, salidas e indicadores claramente definidos. Adoptar esta mentalidad requiere un cambio cultural, capacitación, tecnología y supervisión alineada. Cada proceso debe responder a necesidades reales y “monetizarse”, incluso cuando su impacto no es puramente financiero, como en la reducción de rotación o la mejora del clima laboral.
Elementos de un Proceso Bien Definido
Para transformar una operación en procesos documentados y replicables, se recomiendan los siguientes pasos:
- Levantar el flujo: identificar dónde empieza un proceso, qué actividades lo componen y cómo fluye hasta su entrega final. “Observación para mirar todas las actividades que desarrollo… identificar dónde empieza, dónde estamos en medio y dónde termina.”
- Establecer objetivos, responsabilidades y facultades: saber qué se busca, quién tiene autoridad y quién supervisa.
- Diseñar procedimientos: definir el “cómo” de cada paso, tiempos, herramientas y formatos.
- Diagramas de flujo: permiten visualizar decisiones, bifurcaciones y puntos críticos.
- Políticas operativas: reglas que refuercen comportamientos no cubiertos por los procedimientos.
- Control maestro documental: matriz que centralice procesos, formatos, diagramas y versiones para evitar obsolescencia.
En operaciones de servicio se identifican cerca de 74 entregables solo en servicio, y más de 400 documentos incluyendo áreas administrativas, compras y almacén.
Supervisión como Herramienta Clave
Un proceso documentado sin supervisión es ineficaz; ya que los supervisores deben actuar como coaches, observando la operación, midiendo indicadores y acompañando a los colaboradores. Así como un entrenador corrige la técnica en el tenis (“yo te veo y te digo que estás alzando demasiado el codo”), en la operación se corrigen detalles sutiles de postura, secuencia o modales.
Convertir indicadores en un juego motivador ayuda a instaurar una cultura de mejora continua. Además, la supervisión debe aplicarse bajo criterios claros y estandarizados, evitando decisiones arbitrarias de los gerentes.
Cómo Gestionar Talento “Estrella” sin Romper las Reglas
Un desafío recurrente es que los colaboradores más talentosos ignoren disciplina o estándares. La solución es un sistema de indicadores mixtos: ventas, satisfacción, disciplina, actitud y puntualidad. Esto asegura que quien solo brilla en ventas pero descuida el equipo reciba menor compensación: “esa indisciplina les cuesta a ellos… y esos puntos que se les descontaron los va a ganar quien cumplió.”
Control de Costos, Robo Hormiga y Control Interno
El robo hormiga no es mala suerte, sino una falla de procesos y controles. Se recomienda implementar revisiones en compras, almacén, producción y punto de venta, cruzando ventas con inventario y realizando auditorías constantes.
Un ejemplo citado fue dramático: “un proveedor le decía al de compras: ‘por cada rollo de baño que me compres, te doy un peso’”. Políticas claras y auditorías previenen estas prácticas. Además, medir constantemente costos alimentarios y de bebidas involucra a todo el equipo, generando responsabilidad y alineación con indicadores y bonos.
Cargas Laborales: Cómo Evitar Sobrecarga
El análisis de tiempos y movimientos ayuda a identificar la carga real de cada puesto. Por ejemplo, un puesto con 7.5 horas disponibles no puede cumplir 11 horas de trabajo. La solución incluye redistribuir tareas, contratar personal adicional o ajustar frecuencias de procesos, evitando rotación, desgaste e incumplimiento.
Selección, Estructura Organizacional y Perfiles Adecuados
Para que la estrategia funcione, la estructura organizacional debe ser sólida. No basta un organigrama bonito; cada puesto debe mapear funciones y responsabilidades reales.
Promover a “operadores estrella” sin evaluar liderazgo es un error. Se necesita empowerment a mandos medios y capacitación en costos y estados financieros para todos los gerentes.
Para nuevos negocios de hospitalidad, se recomienda:
- Capturar procesos y procedimientos fundamentales.
- Crear una estructura organizacional inicial con proyección de crecimiento.
- Inventario de talento: identificar brechas y capacitar gradualmente.
- Reuniones efectivas: agenda clara, indicadores clave, minuta y seguimiento.
- Revisar y ajustar procesos continuamente según retroalimentación e indicadores.
La ponencia de Cynthia López y José Antonio Domínguez ofrece una hoja de ruta para transformar operaciones en negocios ordenados, medibles y escalables. La fórmula: documentar procesos, crear estándares, supervisar, medir, corregir, delegar con liderazgo y asegurar participación activa mediante indicadores propios.
